一年前，我還在新浪時(shí)，寫(xiě)了一篇文章叫做《關(guān)于“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”和“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”》。我在雅虎、淘寶和新浪都待過(guò)，這些公司都是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，我很熟悉，而關(guān)于技術(shù)驅(qū)動(dòng)，我只聽(tīng)之前的一位同事談過(guò)，他去過(guò)美國(guó)google參觀，了解過(guò)那邊的文化，我是從他那兒聽(tīng)說(shuō)的“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”。

那時(shí)的我，特別信奉技術(shù)驅(qū)動(dòng)的工程師文化，技術(shù)驅(qū)動(dòng)除了公司老板要擔(dān)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)之外，基本沒(méi)什么壞處，是一種非常好的IT公司文化，懂得尊重工程師，工程師的忠誠(chéng)度和滿意度一定非常高，人員流失少，而且能技術(shù)創(chuàng)新出很多精彩的產(chǎn)品出來(lái)。那時(shí)我很憧憬技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，覺(jué)得那一定是工程師的天堂。我在新浪的級(jí)別還挺高的，領(lǐng)導(dǎo)們很器重我，給了我不少機(jī)會(huì)，帶重要的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部培訓(xùn)講師、校園網(wǎng)絡(luò)學(xué)院講師等等，還在一年后給我漲了50%的薪水。可是即便如此，我還是離開(kāi)了新浪，去了國(guó)內(nèi)某家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司S，因?yàn)槲覍?duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司實(shí)在是太向往了。想來(lái)，對(duì)新浪至今仍有愧疚，希望以后能有機(jī)會(huì)以別的方式來(lái)回報(bào)新浪。

一年多以后的現(xiàn)在，我在S公司感受了一整年的技術(shù)驅(qū)動(dòng)文化，作為一個(gè)扮演多重角色的員工(產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師、工程師、策劃)，我對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的利弊有了較深的感悟，想來(lái)細(xì)說(shuō)一下“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”文化中的各種問(wèn)題。

S公司的確是家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，公司管理非常扁平，從一線工程師，到項(xiàng)目經(jīng)理，再到公司高層G，共起來(lái)只有三層。G特別忙碌，所有的事都要到他那里匯總，由他本人處理并反饋?？嗔怂蝗?，卻給公司的溝通機(jī)制、架構(gòu)扁平化帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的好處，是S公司得以有效運(yùn)作的幕后功臣。S公司的招聘很嚴(yán)格，所有招聘都要過(guò)G這一關(guān)，G很重視工程師的能力，寧愿招不到人，也不招能力普通的人，而S公司對(duì)招聘人才很舍得花錢(qián)，能力不錯(cuò)的人，一般都能以高于行內(nèi)平均水平的薪資入職，所以這里其實(shí)是有不少高手的。這點(diǎn)和我在《關(guān)于“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”和“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”》中描述一致?！?，你懂的，會(huì)說(shuō)的人比會(huì)做的人占便宜，而且G也不可能對(duì)所有人的判斷都正解，所以S公司里也有些實(shí)力一般但薪水較高的人，哪個(gè)公司都一樣，S公司也不例外。瑕不掩玉，總的來(lái)說(shuō)，S公司的工程師們平均水平是很高的。

公司員工的水平高，而且個(gè)個(gè)都是通過(guò)G進(jìn)來(lái)的，而公司的管理而極其扁平，對(duì)于工程師來(lái)說(shuō)，是非常理想的。但其實(shí)這樣的機(jī)制也會(huì)有相應(yīng)的問(wèn)題，如果管理不善，就會(huì)像孟嘗君的門(mén)客了，吃吃喝喝行，搞的聲勢(shì)也很浩大，但實(shí)際產(chǎn)出卻并不怎么理想。后文我會(huì)就自己的經(jīng)歷詳述。

進(jìn)入S公司前，我跟G談過(guò)，我想來(lái)S公司建什么項(xiàng)目，入職以后，果然沒(méi)有給我安排某個(gè)現(xiàn)有的項(xiàng)目，從我入職第一天開(kāi)始，就可以開(kāi)始設(shè)計(jì)自己的項(xiàng)目了。我自己一個(gè)人又做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又做進(jìn)度管理，花了兩個(gè)月時(shí)間，開(kāi)發(fā)出了產(chǎn)品的原型。拿著產(chǎn)品原型，我參加了公司內(nèi)部的立項(xiàng)會(huì)議——公司每個(gè)月會(huì)舉行一次立項(xiàng)會(huì)議，想立項(xiàng)的工程師們可以準(zhǔn)備一份ppt，在這個(gè)會(huì)議上進(jìn)行講解，產(chǎn)品的形態(tài)、目標(biāo)、受眾、開(kāi)發(fā)周期、人物力估算等等。如果立項(xiàng)成功，就可以正式立項(xiàng)，提交里程碑給項(xiàng)管辦，然后招人開(kāi)工。

我對(duì)這種立項(xiàng)的形式非常滿意，這是自下而上的立項(xiàng)方式，和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，自上而下的立項(xiàng)方式不同，一線的工程師們不再只是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們也可以發(fā)揮自己的創(chuàng)意，憑借對(duì)技術(shù)的敏銳的嗅覺(jué)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)立項(xiàng)。在立項(xiàng)前他們可以很自由地去專心開(kāi)發(fā)原型，因?yàn)楣こ處煹馁|(zhì)量比較有保障，所以原型失敗的風(fēng)險(xiǎn)還是比較小的。這樣的文化的確可以孕育出不少精彩的火花。

我的項(xiàng)目很順利地立項(xiàng)成功了。但人員配給并沒(méi)有按我預(yù)期的那樣有11人，包括我在內(nèi)，項(xiàng)目只有三個(gè)人。三個(gè)全都是工程師出身。另外兩位也都是有六、七年工作經(jīng)驗(yàn)的老手，技術(shù)能力過(guò)硬，是圈子里有名氣的"牛人"。人是少了點(diǎn)兒，但人少有人少的做法，人多有人多的做法。我想一邊推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，一邊招人吧。但事實(shí)上，后來(lái)事情的發(fā)展和我預(yù)期相差較遠(yuǎn)。不知道是公司對(duì)產(chǎn)品不是太重視的原因，還是因?yàn)橐獓?yán)格控制招聘人員的質(zhì)量，所以S公司其實(shí)人手并不足夠的原因，后來(lái)給我加的人也只有一個(gè)實(shí)習(xí)生和一個(gè)美術(shù)設(shè)計(jì)師。而我的項(xiàng)目其實(shí)是個(gè)不小甚至很有點(diǎn)大的項(xiàng)目，為了保證項(xiàng)目順利推進(jìn)，我不得不扛起產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師和工程師諸個(gè)不同的角色。

這樣是好事，也是壞事，好的是可以減少各環(huán)節(jié)溝通的成本，有技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)非常懂得產(chǎn)品的各個(gè)特性性價(jià)比如何(功能重要性和實(shí)現(xiàn)成本)，而有產(chǎn)品經(jīng)理title的項(xiàng)目經(jīng)理可以更自主地確定各個(gè)功能的優(yōu)先級(jí)，以及砍哪些特性留哪些特性。壞的是，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和保留哪些性價(jià)比不高的特性時(shí)，會(huì)站在不同的角度進(jìn)行PK，而產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理如果由同一人擔(dān)任，很可能會(huì)出現(xiàn)“產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)砍特性，對(duì)工程師友好，但對(duì)產(chǎn)品不利”的情況，特別是像我這樣技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)更加偏袒工程師。而S公司的一把手也是技術(shù)出身，所以也會(huì)較偏袒工程師，S公司的專職產(chǎn)品經(jīng)理比較少，大部分成員是工程師，而這里由項(xiàng)目經(jīng)理兼任產(chǎn)品經(jīng)理的情況還是比較普遍的。近來(lái)S公司也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題了，在逐漸加大產(chǎn)品人員的比例。

雖然產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理讓一人兼任是利大于弊還是弊大于利有待商榷，但我個(gè)人是比較喜歡這種方式的。我對(duì)專職的產(chǎn)品經(jīng)理印象不太好，可能我眼界比較小吧，我見(jiàn)到的大部分專職產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)1對(duì)技術(shù)沒(méi)有基礎(chǔ)，2對(duì)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)并不深刻和有獨(dú)到見(jiàn)解，基本上還處在一個(gè)到處抄抄，重排一下UI就叫微創(chuàng)新的階段，門(mén)檻其實(shí)非常低，工作量不大，只會(huì)發(fā)號(hào)施令的催進(jìn)度，提修改。而大部分工程師是非常勤奮的，看了很多的書(shū)，做了很多的研究，卻因?yàn)閸徫坏脑驕S為碼農(nóng)。再牛B的一群工程師，也扛不住一個(gè)不靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理。我還聽(tīng)到一個(gè)很荒謬卻又現(xiàn)實(shí)的說(shuō)法，“產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)非常重要的本事就是吵架，不會(huì)吵架的產(chǎn)品經(jīng)理不是個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理”。這其實(shí)很病態(tài)。S公司讓項(xiàng)目經(jīng)理兼任產(chǎn)品經(jīng)理，一方面有利于“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”，提高工程師們對(duì)產(chǎn)品的把控能力，另一方面，也有利于架構(gòu)扁平。

但有好的一面，就有壞的一面。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，架構(gòu)不扁平，工程師能力也普遍中庸一點(diǎn)，雖然工程師會(huì)感覺(jué)像個(gè)螺絲釘，不怎么受到重視，滿意度欠佳，但同樣的會(huì)降低他們對(duì)自己的”心理預(yù)期“，提高執(zhí)行力。雖然架構(gòu)不夠扁平，有KPI機(jī)制制約工程師，是會(huì)官本位一些，遇到個(gè)糟糕的直接領(lǐng)導(dǎo)，很可能除了離職沒(méi)有其他辦法了，但對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這樣的團(tuán)隊(duì)比較好帶，團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力會(huì)比較高。而技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，因?yàn)楣こ處焸兊穆毤?jí)都普遍較高——例如我?guī)У膱F(tuán)隊(duì)，兩位資深的工程師，一位和我職級(jí)相同，另一位職級(jí)比我高，而這些人又都是通過(guò)G招進(jìn)來(lái)的”專家“，入職也好、分配到我的項(xiàng)目中來(lái)也好，都并沒(méi)有通過(guò)我。以前我會(huì)覺(jué)得這樣很好，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和功能優(yōu)先級(jí)選擇，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制和進(jìn)度控制，”管理“和”技術(shù)“應(yīng)該是兩條線并行的，工程師的級(jí)別并不需要比經(jīng)理的級(jí)別低，國(guó)外的大公司似乎都是這樣的，這樣才是健康合理，非官本位的。當(dāng)我剛進(jìn)S公司，看到幾個(gè)項(xiàng)目都是低級(jí)別工程師在帶著一群高級(jí)別工程師做項(xiàng)目時(shí)，我覺(jué)得特別美好，這才是一個(gè)正常的團(tuán)隊(duì)，崗位和職級(jí)是分開(kāi)的。

可是，我錯(cuò)了，我嚴(yán)重低估了技術(shù)專家們的”個(gè)性“。雖然在立項(xiàng)環(huán)節(jié)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)有著非常好的效果，但那只是對(duì)立項(xiàng)的工程師本人來(lái)說(shuō)非常好。項(xiàng)目立項(xiàng)成功后，會(huì)需要加入其他工程師進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，其他工程師們又是如何看待項(xiàng)目的呢?他們并不一定喜歡這項(xiàng)目，只是他們沒(méi)有立項(xiàng)，被公司安排進(jìn)來(lái)的。特別是有了好幾年工作經(jīng)驗(yàn)，而且在業(yè)界較有名氣的”牛人“，會(huì)特別有自己的想法和自己想做的事，加上公司并沒(méi)有KPI機(jī)制約束，而他們又是G高薪招進(jìn)來(lái)的，在某個(gè)層面上來(lái)，他們的虛榮得到了極大的滿足，以“搞研究”的心態(tài)進(jìn)入了公司。但其實(shí)我想任何公司其實(shí)應(yīng)該都不會(huì)想招一些人進(jìn)來(lái)純“搞研究”，一定會(huì)需要他們有所產(chǎn)出的，“搞研究”和“做項(xiàng)目”之間應(yīng)該是有個(gè)比例的，比如說(shuō)前者只能占20%左右的時(shí)間，大部分時(shí)間應(yīng)該還是在為公司“直接”產(chǎn)出有價(jià)值的東西。

但“牛人”們似乎并不這么想，這應(yīng)該是個(gè)判斷誤差。這個(gè)美麗的誤差就只能由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)承擔(dān)和消化了——一個(gè)沒(méi)有實(shí)權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)帶幾個(gè)心氣高的 “牛人”做項(xiàng)目，簡(jiǎn)直就是惡夢(mèng)，你總不能什么事都往G那里告狀吧?這只會(huì)顯得你管理無(wú)方，不會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，不懂團(tuán)隊(duì)管理的藝術(shù)。可是，如果不往G那兒求助，又靠什么來(lái)讓這幫牛人專心工作呢?無(wú)論從級(jí)別上，還是行政管理上，或者是招聘上，沒(méi)有一關(guān)是由我來(lái)把的，這樣的機(jī)制我拿什么時(shí)候來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?這樣的機(jī)制，真心管不住人，不好把控進(jìn)度。而項(xiàng)目進(jìn)度控制不好，項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑是由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人買(mǎi)單的。這很病態(tài)!不只是我的團(tuán)隊(duì)是這樣，我認(rèn)識(shí)的別的團(tuán)隊(duì)也有相同的情況，這是這種機(jī)制的難以避免的弊端。

我的項(xiàng)目是做一個(gè)平臺(tái)，項(xiàng)目本身可以分為“平臺(tái)”和“應(yīng)用”兩個(gè)大方向。平臺(tái) + 應(yīng)用 * N = 我的項(xiàng)目。我們團(tuán)隊(duì)的工程師們喜歡做應(yīng)用，所以平臺(tái)我就一個(gè)人來(lái)做了，讓工程師們都去做應(yīng)用。我關(guān)注軟件工程知識(shí)快三年了，深知軟件項(xiàng)目管理應(yīng)該重人性，不要靠施壓的方式進(jìn)行管理，這樣的做法非常原始，而且效果不好，很可能團(tuán)隊(duì)氣氛壓抑，員工離職率高。特別是系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)xp和scrum之后，我對(duì)團(tuán)隊(duì)自管理，scrum master幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)抗外界壓力，同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔助的模式非常喜歡。在新浪的時(shí)候，我很好地實(shí)踐過(guò)scrum，scrum的威力也著實(shí)讓我見(jiàn)識(shí)到了。

本著人性管理的精神，有scrum作為支撐，我在項(xiàng)目開(kāi)始的初期是這么設(shè)定項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)方式的：我本人做為“平臺(tái)”的產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和工程師，獨(dú)立負(fù)責(zé)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，并提供平臺(tái)和應(yīng)用的接口文檔和技術(shù)支持，但每輪scrum都會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起分享我的原型設(shè)計(jì)圖和開(kāi)發(fā)進(jìn)展。而其他工程師每人做一個(gè)“應(yīng)用”，自己做自己應(yīng)用的產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理和開(kāi)發(fā)工程師，同樣每個(gè)輪次進(jìn)行進(jìn)度分享。我的初衷很簡(jiǎn)單，對(duì)幾位資深工程師充分信任，團(tuán)隊(duì)自管理，我只負(fù)責(zé)把握大方向，應(yīng)用做什么，只需要跟我溝通一下就可以，設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的過(guò)程都交由工程師自己把握。我本人非常喜歡這種模式，我認(rèn)為這是對(duì)一個(gè)工程師最大的信任和尊重，同時(shí)能讓他們按照自己喜歡的方式做自己喜歡做的應(yīng)用。但兩位工程師給我的反應(yīng)卻是不斷地對(duì)項(xiàng)目質(zhì)疑，要把項(xiàng)目改造成他們本人喜歡的方向。這是我在帶這支團(tuán)隊(duì)時(shí)遇到的第一個(gè)問(wèn)題，牛人有自己喜歡做的事，自己沒(méi)有立項(xiàng)去做，而是要將我的項(xiàng)目改造成他們喜歡的方向，和原本立的項(xiàng)完全不同。這當(dāng)然不行!!立項(xiàng)是要負(fù)相應(yīng)的責(zé)任的，我立了個(gè)項(xiàng)目A，卻完全做了一個(gè)不相干的B出來(lái)，這怎么行。人員不是我自己的招進(jìn)團(tuán)隊(duì)的，這點(diǎn)無(wú)疑成了日后一個(gè)巨大的隱患。

我否決了這個(gè)提議，然后發(fā)現(xiàn)工程師之后特別消極。這是我遇到的第二個(gè)問(wèn)題，牛人有自己想做的事情，如果不是自己想做的事情，執(zhí)行力就特別差，還經(jīng)常在會(huì)議上特意唱反調(diào)。我特別頭疼，卻又拿不出有效的辦法來(lái)解決，我還算是個(gè)口才不錯(cuò)的人，所以就事論事對(duì)一定不能松口的地方會(huì)詳細(xì)解釋理由，本著尊重對(duì)方的態(tài)度，希望能得到同樣的尊重。也不是說(shuō)沒(méi)有效果，堅(jiān)持這么做下來(lái)，效果還是不錯(cuò)的，但抵觸情緒還是一直都有，始終難以完全化解掉。

再之后遇到了第三個(gè)問(wèn)題，工程師們對(duì)“一人開(kāi)發(fā)一個(gè)應(yīng)用，多線并行”的開(kāi)發(fā)方式不太滿意，希望能集全組之力，合力開(kāi)發(fā)一個(gè)重量級(jí)應(yīng)用。因?yàn)槲液芮宄硕嗫陔s，每個(gè)人想法都不同，特別是幾個(gè)人都是“牛人”的時(shí)候，誰(shuí)也很難服誰(shuí)的道理，因?yàn)槿耸植欢?，而?xiàng)目進(jìn)度需要趕得緊，而我本人要開(kāi)發(fā)平臺(tái)，精力有限，與其讓團(tuán)隊(duì)陷入合作時(shí)無(wú)盡的激烈溝通，不如每人完整負(fù)責(zé)一個(gè)應(yīng)用，自己做自己的。但既然工程師們希望合力做一個(gè)項(xiàng)目，我就合他們心意吧。但合全隊(duì)之力去開(kāi)發(fā)應(yīng)用時(shí)，牛人們跟我說(shuō)“我們需要策劃，我不做策劃，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行”。無(wú)奈，我本意是希望位能自管理，自己挑自己喜歡的應(yīng)用做，給予最大的自由度，但似乎兩人并不喜歡這樣，也許是他們的完美主義傾向決定了“他們無(wú)法挑出讓自己滿意的應(yīng)用”，也許是對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有按他們希望的方向改變，而做的抵觸反應(yīng)，我不清楚。

但我沒(méi)有后援，我雖是個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要對(duì)項(xiàng)目責(zé)任，但我沒(méi)有實(shí)權(quán)扣他們KPI，因?yàn)镾公司壓根就沒(méi)有KPI。無(wú)奈只好我自己兼任策劃。我來(lái)把東西規(guī)劃清楚。但我預(yù)料的問(wèn)題果然避不開(kāi)，團(tuán)隊(duì)合作之后，開(kāi)發(fā)進(jìn)度并沒(méi)有快多少，牛人們似乎并不怎么愛(ài)溝通，所以在分工之初，沒(méi)有出現(xiàn)scrum說(shuō)的團(tuán)隊(duì)自管理，自己溝通，確定接口什么的，只是分開(kāi)寫(xiě)模塊，然后集成時(shí)遇到問(wèn)題。然后跟我說(shuō)，一個(gè)人來(lái)做這個(gè)，我去做別的，兩個(gè)人一起做速度只是1.2個(gè)人的速度，不快。我去，你早干嘛了?為什么一開(kāi)始要多人一起做“大”應(yīng)用?那做大應(yīng)用吧，你得一開(kāi)始商量好如何合作再分頭行動(dòng)啊，不，一開(kāi)始自己做自己的，最后才告訴你只是1.2個(gè)人的速度。這是哪門(mén)子的多人合作?會(huì)合作嗎?這像是資深工程師的做事風(fēng)格嗎?說(shuō)到底，還是沒(méi)拿進(jìn)度當(dāng)回事，沒(méi)壓力。

然后是第四個(gè)問(wèn)題，公司的態(tài)度。公司的策略是放養(yǎng)策略，對(duì)立項(xiàng)的各個(gè)項(xiàng)目并不做過(guò)多干涉，甚至不怎么過(guò)問(wèn)。項(xiàng)目缺人手，很難給你配，就我知道的，很多項(xiàng)目都嚴(yán)重缺人。這和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司又是截然相反的做法，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，上線時(shí)間有非常嚴(yán)格的預(yù)期，高層會(huì)催，會(huì)問(wèn)。很多時(shí)候給出的時(shí)間很不靠譜，而且時(shí)間點(diǎn)一旦定下來(lái)了，工程師們就是加班加點(diǎn)也要趕出來(lái)，時(shí)間和任務(wù)量基本都是定死的。以前我會(huì)特別反感這樣的方式，特別是scrum提出的，只對(duì)當(dāng)前輪次做清晰且明確的規(guī)劃和預(yù)期，而對(duì)未來(lái)則保持一個(gè)粗略的預(yù)期，這樣的開(kāi)發(fā)方式才是靠譜的，才是能保證產(chǎn)品質(zhì)量，才是保證工程師不會(huì)因?yàn)槠谶^(guò)度而離職的。

但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，對(duì)于產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的文化，對(duì)時(shí)間有比較強(qiáng)烈預(yù)期的開(kāi)發(fā)方式使用scrum才是特別有效的，因?yàn)檫@樣的文化工程師長(zhǎng)期處于緊張的節(jié)奏中，scrum對(duì)他們來(lái)說(shuō)是恩賜。而對(duì)于技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司來(lái)說(shuō)，特別是放養(yǎng)策略來(lái)說(shuō)，工程師往往是比較懶散的，特別是定位于“我來(lái)搞研究”的牛人來(lái)說(shuō)，主觀上就不會(huì)給自己上弦，客觀上公司又不給壓力的話，其實(shí)會(huì)對(duì)產(chǎn)品非常的不重視。再加上公司對(duì)產(chǎn)品不怎么過(guò)問(wèn)，也不配充足人手的話，更會(huì)讓牛人們覺(jué)得“公司根本不關(guān)心這個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)不進(jìn)度的沒(méi)所謂”，“這是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人的項(xiàng)目，不是公司的項(xiàng)目”。這大大加大了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)執(zhí)行力控制的難度。

我的團(tuán)隊(duì)就是這樣，牛人經(jīng)常出席各種公司外的活動(dòng)，回到公司后也大量工作時(shí)間做自己感興趣的事，“搞研究”而不是開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。我對(duì)這樣的牛人非常反感，你喜歡搞些研究很好，你很喜歡參加公司外活動(dòng)很好，可是應(yīng)該分得清公事私事，如果公事對(duì)你有需要，請(qǐng)?jiān)诠ぷ鲿r(shí)間之外再去做你的研究。工程師不關(guān)心項(xiàng)目的進(jìn)度，認(rèn)為那是“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目”不是公司的項(xiàng)目，公司對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度有不可推卸的責(zé)任。以前我覺(jué)得能采取放養(yǎng)策略的公司，是特別偉大的，但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)這其實(shí)給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶來(lái)了極大的麻煩。即使放養(yǎng)，也應(yīng)該有套機(jī)制進(jìn)行約束才好，就當(dāng)是讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有個(gè)可以“狐假虎威”的依靠也好。不然，項(xiàng)目執(zhí)行力低，責(zé)任歸到負(fù)責(zé)人不懂管理上，其實(shí)是不公平的。

第五個(gè)問(wèn)題，scrum和加班問(wèn)題。scrum是不提倡加班的，希望工程師們能夠在一個(gè)合適的強(qiáng)度下工作，盡量反映出真實(shí)的開(kāi)發(fā)速度。但其實(shí) scrum應(yīng)該是用來(lái)解救那些被“時(shí)間點(diǎn)”折騰的工程師的。在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司里，工程師很可能并不勞累，相反相當(dāng)松散，使用scrum反而是種約束，而不是解救了。因?yàn)榈谒狞c(diǎn)的原因，我不得以使用scrum來(lái)強(qiáng)制工程師們提高執(zhí)行力了，但這里又迎來(lái)了新的問(wèn)題，就是scrum周期結(jié)束時(shí)，任務(wù)完成不了怎么辦?按照scrum的做法，如果沒(méi)有特殊原因，scrum結(jié)束時(shí)應(yīng)該盡量全部完成，如果實(shí)在完成不了，只要理由是合理的，不做什么責(zé)難。我也是本著這樣的思想去處理的，可是，這里有個(gè)前提是你在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要全部投入到項(xiàng)目中來(lái)啊。如果中間你去做別的自己感興趣的東西，最后周期結(jié)束了說(shuō)完成不了，那 scrum還用來(lái)干嘛?scrum的寬松態(tài)度不是為了滿足“不責(zé)難”這一點(diǎn)才存在的吧?如果寬松態(tài)度換來(lái)的是消極待工的話，那還有什么可以約束工程師干活了?完成不了就加班?靠這種原始且惡劣的做法來(lái)約束你上班時(shí)間干項(xiàng)目需要你干的活嗎?項(xiàng)目經(jīng)理被工程師逼著反敏捷,這估計(jì)也只有這種文化下才會(huì)出現(xiàn)的奇觀。

第六個(gè)問(wèn)題，情緒控制和吵架的問(wèn)題。我是個(gè)很能控制情緒的人，一般情況下很難發(fā)脾氣，我一直覺(jué)得軟件項(xiàng)目管理應(yīng)該采用一種合適的態(tài)度，能讓全團(tuán)隊(duì)保持一種輕松愉快的工作氛圍，活不是壓下來(lái)的，正常情況下，能讓自己按70%狀態(tài)持續(xù)開(kāi)發(fā)就行，按100%甚至120要求團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度是不合適且無(wú)法長(zhǎng)久的。和團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有管理，沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，大家按一個(gè)科學(xué)的軟件工程方法，就事論事，按照合適的方法推進(jìn)，所謂“管理”不過(guò)是指引方向和輔助團(tuán)隊(duì)排除問(wèn)題的公仆，技術(shù)和管理兩條線并行，各司其職。

可是我發(fā)現(xiàn)在某些情況下，你對(duì)事不對(duì)人，你控制情緒，你尊重人并不能換來(lái)同等的回報(bào)，很多時(shí)候反而慣著牛人越來(lái)越離譜和不負(fù)責(zé)任?；氐截?fù)責(zé)任問(wèn)題上來(lái)，項(xiàng)目是誰(shuí)的項(xiàng)目?是團(tuán)隊(duì)共同的項(xiàng)目，是公司的項(xiàng)目，不是某個(gè)人的項(xiàng)目!你不是為我工作，是為公司，只要公司支持這個(gè)項(xiàng)目，哪怕策略是放養(yǎng)，那也是公司的項(xiàng)目，是公事。我再會(huì)控制情緒也會(huì)有控制不了的時(shí)候，如果不想干，如果覺(jué)得你腕大，如果不看好項(xiàng)目，請(qǐng)公開(kāi)的提出來(lái)，申請(qǐng)離開(kāi)項(xiàng)目沒(méi)問(wèn)題。如果待在某個(gè)項(xiàng)目里，卻又不把項(xiàng)目當(dāng)做自己的事，那么請(qǐng)離開(kāi)，專心去做你的研究，專心去業(yè)內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大你個(gè)人的名聲去。人有時(shí)候是犯賤的，一直禮遇，只會(huì)慣著對(duì)方，并不會(huì)因此換來(lái)對(duì)方的理解和回報(bào)，這是我以前天真的地方，最有效的方法，還是該吵的時(shí)候要吵，不能一味慣著，特別是對(duì)牛人，特別是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司放養(yǎng)的公司里，管理還真不能過(guò)于人性化。總有人要做惡人，如果公司高層不做，那么只能由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)做了，最后項(xiàng)目被砍，負(fù)責(zé)的是牛人們嗎?不是，是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。如果不反敏捷，不給團(tuán)隊(duì)壓力的話，那執(zhí)行力會(huì)低到令人發(fā)指的地步!可是這壓力，還是需要公司給權(quán)的呀，不然的話，拿什么壓?

就是因?yàn)楣颈馄剑夹g(shù)人員腕大，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有實(shí)權(quán)，公司放養(yǎng)，慣得工程師一身的毛病。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人夾在中間，特別難受。就是因?yàn)橛羞@樣的問(wèn)題，牛人才會(huì)跟你說(shuō)“完不成能怎么滴，你能去跟G說(shuō)讓我離職啊”。很多人僅僅看到我要做的項(xiàng)目和公司配的人員數(shù)量，就跟我說(shuō)，“我要是你，就不做了”。要是他們知道就這幾個(gè)人，還有這么多軟件項(xiàng)目管理的問(wèn)題，更是有多遠(yuǎn)逃多遠(yuǎn)了。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，對(duì)工程師來(lái)說(shuō)，很好，但對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，卻是惡夢(mèng)。我聽(tīng)說(shuō)google雖然是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，但其實(shí)是有KPI考核的，只是考核機(jī)制有點(diǎn)特殊：每個(gè)工程師有一張成績(jī)單，這張成績(jī)單會(huì)由其他工程師來(lái)給他打分(不是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型那樣，由他的直接領(lǐng)導(dǎo)打分)，分?jǐn)?shù)越高，漲薪越快，薪水越高。如果成績(jī)單差，薪水也會(huì)低。所以google的工程師對(duì)別人會(huì)特別熱情，因?yàn)檫@和他的利益相關(guān)。

公司也并非沒(méi)有覺(jué)察到工程師中很多人混日子，執(zhí)行力低的問(wèn)題。于是采取了項(xiàng)目末位淘汰，淘汰項(xiàng)目人員重組或直接遣散的策略。借此來(lái)淘汰掉懶散的員工，讓優(yōu)質(zhì)資源保留下來(lái)重組。這樣倒是也的確可以刺激團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，但效果并不明顯，而且其實(shí)受到最大影響的不是執(zhí)行力低的牛人，而是各位無(wú)辜且無(wú)奈的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。揚(yáng)湯止沸不如釜底抽薪，這樣下去，恐怕最直接的結(jié)果不是提高了工程師的執(zhí)行力，而是打擊了工程師立項(xiàng)的積極性，應(yīng)該采用更好的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

說(shuō)這么多，我倒不是對(duì)牛人們意見(jiàn)大，其實(shí)我意見(jiàn)更大的是公司策略。現(xiàn)在這樣過(guò)于寬松的策略其實(shí)是助長(zhǎng)甚至培養(yǎng)了工程師的懶散、隨意和不負(fù)責(zé)任。我想同樣的這幫人，換個(gè)氛圍不同的環(huán)境，也許表現(xiàn)會(huì)截然不同，什么水養(yǎng)什么樣的人，是時(shí)候改改水質(zhì)了。

S公司有勇氣和膽量玩技術(shù)驅(qū)動(dòng)，我很欣賞，可是S公司也應(yīng)該想一套機(jī)制對(duì)工程師進(jìn)行一下約束，一點(diǎn)約束也沒(méi)有是會(huì)壞事的。理論上一群牛人在一起工作，全明星陣容，技術(shù)驅(qū)動(dòng)加上放養(yǎng)策略，該產(chǎn)生多么另人期待的奇跡啊?？墒乾F(xiàn)實(shí)卻是，團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人追求與項(xiàng)目需要、執(zhí)行力等到多個(gè)方面困難重重，如果沒(méi)有一套行之有效的方法改善這種局面，未來(lái)堪憂。

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