對于時間的寶貴，高級行政人員并不需要指導(dǎo)；畢竟，他們都知道時間就是金錢。然而管理咨詢公司marakonassociates的合伙人邁克爾•曼金斯（michaelmankins）認為，很多大公司并不真正懂得如何安排老總們在一起的時間。他說，“他們對待時間的態(tài)度，就好像那是免費的資源一樣?！?/P>

他這番評論是基于經(jīng)濟學(xué)人智庫（economistintelligenceunit）一項對全球187個企業(yè)的研究，這些企業(yè)的總市值至少達10億美元。但這項研究的結(jié)果并未令人欣慰。

企業(yè)最高行政人員平均每月花21小時相聚在一起，而用在戰(zhàn)略上的時間卻不足3小時。大約80%的時間被占用來討論那些與公司長期價值相關(guān)性低于20%的問題：例如運營、戰(zhàn)術(shù)、信息分享、漫無邊際的討論等。

只有5%的受訪人說，他們公司有嚴格的程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價值的事情上。一般而言，會議議程基本上是為了應(yīng)付當(dāng)前的危機而臨時湊合起來。有一家公司甚至在高管人員會議上根據(jù)誰先提起其最愛談的話題，來決定議程的優(yōu)先次序。

結(jié)果，研究發(fā)現(xiàn)，緊急事務(wù)擠走了重要議題。大約有60%的高管人員說，他們常常在未就重要議題達成共識之前被別的事情轉(zhuǎn)移了精力；而有22%的人說，通常是還未提及關(guān)鍵的議題就已經(jīng)沒有時間了。只有12%的人認為，他們的高管會議一直能夠針對重要的戰(zhàn)略問題做出決策；而53%的人對這樣的效率存有疑問。而且，許多機構(gòu)表示，他們很難切實執(zhí)行決策，因為他們并不清楚會議上達成了什么共識。

曼金斯先生說，“每月只花3小時討論包括合并收購在內(nèi)的戰(zhàn)略問題，即使對于我們已經(jīng)了解許多公司難以有效組織會議的人來說，也是令人吃驚的。”對此，他自然能夠建議一套強有力的紀律約束。首先，誰負責(zé)戰(zhàn)略決策，誰就得負責(zé)會議議程。其次，要將議程大幅精簡。高層管理團隊是要執(zhí)行決策的，不需要拍板的事項要刪掉。曼金斯先生認為，許多勞工問題屬于此列，比如員工的多樣性和滿意度等。幾十年來，有些人一直在努力讓這些問題提上董事會的議程安排中。

“如果你看一下關(guān)于勞工問題的對話，你會發(fā)現(xiàn)它們極少與決策相關(guān)，而基本上是與信息共享有關(guān)，這完全可以通過其他途徑解決?！彼f，必須根據(jù)對公司的價值大小來分配討論這些事項的時間。

最后，要分開處理戰(zhàn)略與運營問題，甚至安排不同的會議來分別討論這兩方面的問題。荷蘭銀行已經(jīng)這么做了。過去，它的董事會一周開兩次會，每次耗時3小時?，F(xiàn)在，董事會每周開一次運營方面的會；每月開一次一整天的會議討論戰(zhàn)略問題。

其他公司也想出了自己的會議技巧。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》一篇文章說，吉百利史威士公司（cadburyschweppes）首席執(zhí)行官辦公室會在開會前5天將有關(guān)閱讀資料分發(fā)給與會者，并附上關(guān)于議程事項是作為信息傳達、討論議題還是有待議決的注明：標明需要議決的事項將優(yōu)先處理，與會行政人員被鼓勵想出其他辦法來處理次要事項。

當(dāng)布萊恩•皮特曼爵士擔(dān)任勞埃德銀行（lloydstsb）董事長兼首席執(zhí)行官時，就曾堅持在會議決定采取某項行動方案之前，先準備好幾套備選方案。他說，“要對你將接受的東西有信心，就必須明白你拒絕的是什么?！苯?jīng)濟學(xué)人智庫的研究結(jié)果進一步印證了有關(guān)會議缺點的其它研究成果。前身為世通（worldcom）的通訊公司mci進行的一項年度調(diào)查顯示，XX年在美國每天召開的1100萬個會議中，與會的管理人員認為有一半是浪費時間。而美國律師喬治•戴維•基弗爾（georgedavidkieffer）在他的《會議的策略》一書中說，幾乎沒有人學(xué)過如何令會議有效地促進思維、激勵與會者，以及將想法變成實效的技巧。他哀嘆道，“大多數(shù)專業(yè)人士都沒有認真想過徒勞無益的會議對他們的機構(gòu)有什么影響?！?/P>

不過，也有著名的例外。美國芯片制造商英特爾（intel）的前總裁和首席執(zhí)行官安迪•格羅夫（andygrove）就曾經(jīng)給所有新員工上如何開會的短課。而且，所有會議室都在墻上貼著3個問題：“你知道這次會議的目的嗎？你有會議的議程嗎？你知道自己在會議中的角色嗎？”

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