過去一年，產品經理無疑是國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最火爆的職位之一。似乎就在一夜之間，掛著這個頭銜的人翻了一倍，一些原本做營銷策劃、運營的人也自稱產品經理。更甚的是，不少計算機相關專業(yè)的學生都希望畢業(yè)之后成為一名產品經理，盡管很多人對于這一職位的工作職責、能力要求知之甚少。除了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的整體升溫、成熟帶來的工作細分之外，也有一些是信息不對稱造成的。在他們看來，產品經理不需要自己動手寫代碼、做設計，只需要寫寫文檔、在一邊指手劃腳即可，而且頭銜里有“經理”兩字，印在名片上倍兒有面子。

實際上，真正的產品經理并不是一個低門檻的職位。它要求的是能夠對一款產品真正負責的人，不僅包括前期的需求調研和分析，中期的產品策劃和設計，還有后期的數(shù)據(jù)分析和產品運營及迭代。從工作內容的廣度來看，產品經理對能力的要求比研發(fā)工程師和設計師都要高得多。在目前很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，這樣一個對公司的產品決策和管理有重要影響的角色，其實際扮演的工作角色更接近于產品設計師，即偏重原型設計、交互設計等，這在一定程度上助長了“人人都是產品經理” 的假象。

互聯(lián)網(wǎng)產品經理不僅工作范圍廣，職位特點決定了其知識面也要廣。有些互聯(lián)網(wǎng)公司，在招聘產品經理時，除了要求基本的表達和寫作能力之外，還重點考察應聘者在設計、心理學、社會學、歷史和市場營銷等各方面的能力。

“做產品”是一個既感性又理性的過程，縱有很多前輩同行的經驗傳承和指導，也不乏各種面向產品經理的會議和培訓，但落到實處總難免犯一些錯誤。有些是經驗不足所致，而另一些則是產品經理對于“人性”的理解不足。

從我自己的角度來看，做了近三年的互聯(lián)網(wǎng)產品，的確犯過一些錯誤，有大有小，道理相通，總結記錄讓人成長。

沒想清楚

不知從什么時候起，互聯(lián)網(wǎng)產品里就開始流行一種“天下武功，唯快不破”的說法。這個說法誤導了很多人，好像只要有一個想法就應該立即動手，邊做邊改。實則不然，絕大多數(shù)失敗的產品，問題就出在沒有想清楚，比如不確定用戶的需求程度，或者做到一半需要架構或需求變更，推翻重來。為了快而使得需求只做了一半，這跟“撿了芝麻，丟了西瓜”沒兩樣。

互聯(lián)網(wǎng)產品同質化越來越嚴重，重復造輪子沒意義。移動私密社交應用Path 2.0上線之后，國內出現(xiàn)了一窩蜂的抄襲，其實不乏1:1的照搬。我覺得絕大部分Copycat都沒有想清楚一件事：在國內做熟人關系的社交產品，如何能擺脫騰訊的陰影?倒不是說只要騰訊在做的事情其他團隊都不能做，而是具體到這個點上，其他團隊不具備任何優(yōu)勢，漂亮的UI不能解決更多的問題。

產品經理的基本出發(fā)點應該是“把事情做對”，而不是“趕出來”。這就要求前期多花一些時間在需求調研上，想清楚再動手，這也防止了后期頻繁的需求變更。在《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》這本書里，作者Marty Cagan特別強調了充分的需求調研的重要性。

想做更多

以微博產品為例，微博解決了用戶“我當前在干什么”這個碎片化的表達需求。而從小語文老師就教育我們，一個故事的三要素，應該是“人物、時間和地點”。2010年第3季度，我們想在微博里也同時解決用戶“我在哪里”的需求，即發(fā)表微博時附帶上位置信息，并希望以此構成與競爭對手的差異化。

事后來看，即使這一功能的推出比后來新浪和騰訊微博類似功能早了一年，但這仍然只是一個典型的未經調研的、產品經理自己憑空想象出來的需求。微博既有的使用場景和流程，與簽到分享位置無關;且微博里的用戶關系半生不熟，向這樣一群人分享自己的地理位置，動力也不足。結果顯而易見，花了近一個季度做出來的項目，數(shù)據(jù)表現(xiàn)平平，稱之為“失敗”并不為過。更大的隱形問題是，產品一旦上線，下線需要更大的決心。這不僅增加了用戶使用產品的復雜度，而且?guī)砹穗y以避免的巨大維護成本。

做加法是容易的，而能夠控制欲望“不做什么”更困難，也更重要，產品經理需要有做減法的魄力和決心。當遇到“可加可不加”的功能時，回到原點重新思考，如果不加這個功能會有什么損失?這個事情是否在產品的長遠路線上?

忽視可用性測試

作為工作的基本門檻，絕大部分產品經理都是產品的“超級用戶”。但產品經理并不能以個體代表所有“用戶”說話，在很多情況下，產品的目標用戶群、用戶場景和需求都是多樣且復雜的。

因此，盡量早地開始做可用性測試很有必要，用戶一定會積極響應。不要因為沒有眼動儀就不做用戶觀察，也不要因為沒有用戶研究人員就不做用研分析。作為產品經理，少一分矯情，多一分實干，簡單繪制原型草圖，并直接找?guī)讉€身邊的朋友就能開工。事實上，在網(wǎng)站可用性測試中，一般針對5個人就能發(fā)現(xiàn)85%的可用性問題。尤其是在產品定位、產品架構等層面，多與目標用戶聊天溝通會有意外的收獲。

忽略創(chuàng)新的風險和成本

還是以微博為例，評論和轉發(fā)功能決定了整個社區(qū)的信息流通和消費模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相對于其他產品形式的核心優(yōu)勢。

而對于微博這種市場競爭激烈的大眾產品而言，關于評論、轉發(fā)功能，競爭對手往往已有了相對成熟的解決方案，這些解決方案經過了用戶的驗證。越是基礎的功能，創(chuàng)新的成本和風險越大，對于產品團隊的能力要求也越高。

在這個問題上，網(wǎng)易微博曾有過幾次對轉發(fā)和評論的改版，帶來的負面效果也很大，核心用戶的流失和罵聲都不少。幾次折騰之后，現(xiàn)在線上所采用的解決方案依然是照搬了新浪微博的模式，這是最保險和最保守的做法。而幾次改版給團隊和用戶帶來的損失更是難以挽回的。

當然我并不是說產品經理不應該去嘗試創(chuàng)新， 而是要看清楚這個“創(chuàng)新”在整個產品里處于哪個層級，它對資源、團隊能力的要求如何。如果是對產品進行重新定位，服務于另一個用戶群或者解決不一樣場景下的問題，這樣的“創(chuàng)新”往往具備更大的威力。

細節(jié)決定成敗

在中國互聯(lián)網(wǎng)市場，絕大部分產品都有大量的競爭對手虎視眈眈。在產品大方向正確的前提下，快速上線最簡單、最基礎的產品版本，并保持迭代小跑比什么都重要。此時不要相信“細節(jié)決定成敗”，而要相信“戰(zhàn)略決定命運”。產品經理不能過度思考和追求完美，要把注意力放在可能會發(fā)生的積極事件上，而不要過分關注不太可能會發(fā)生的負面事件上。

在微博項目里，早期我花了大量的時間在交互效果上，比如切換頁面要最炫的AJAX、新舊微博內容之間的分割線反復雕花、展示微博發(fā)布時間的文案反復修改等，而沒有將更多的時間花在用戶溝通訪談、需求分析與產品討論上。事后看數(shù)據(jù)才發(fā)現(xiàn)，這些我認為會影響到“用戶體驗”的細節(jié)，只有極少數(shù)用戶會注意到，這是一種浪費資源和精力的行為。

誤讀數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是對產品運行狀況的客觀反映，它為找出并優(yōu)化問題提供了一扇窗口。對于任何一款上線幾個月的產品來說，產品經理都可以找到大把數(shù)據(jù)利用。而在 “如何看數(shù)據(jù)”這件事上，產品經理很容易根據(jù)自己的預設來挑選數(shù)據(jù)，這樣導致了所看數(shù)據(jù)片面和失真的情況，不能真實反應出產品全貌。

2005年，亞馬遜CEO Jeff Bezos在致股東信里提到，數(shù)據(jù)是基于過去的遞歸呈現(xiàn)，不能為未來的創(chuàng)新帶來直接價值。但不可忽視的是，通過詳實的數(shù)據(jù)分析，產品經理可以發(fā)現(xiàn)一些新的需求點。

值得注意的是，即使在產品設計前期，產品本身的數(shù)據(jù)有限甚至為空時，產品經理也可以充分利用搜索引擎、其他數(shù)據(jù)平臺獲取到想要的外部數(shù)據(jù)。大可不必因為“沒有數(shù)據(jù)”而停止往下走。唯一的問題是，想要從那些數(shù)據(jù)中得到什么?

照搬經驗

很多產品經理在親歷一兩款產品設計之后，都會有一些自己的想法。在下次遇到類似的功能時，會習慣性地照搬經驗。但每一款產品的用戶需求、使用場景都在時刻變化，即使是自己總結的經驗，換一個項目也不能直接使用。依然要經過縝密分析，將事情放在整個產品盤子上，抽身出來客觀看之。

實際上，只有極少數(shù)人能夠將工作中的經歷總結提煉成屬于自己的方法論，并不斷完善飽和。通過與其他人的交流、自己的堅持記錄和總結，都可以不斷鞏固自己的方法論。

以上所寫并非全部，回過頭來看，有一些即使從頭來做也未必能完全做對做好。在特定的時間和空間里，產品經理這個既理性又感性的工作角色，總會面臨各種各樣的困難，完全杜絕錯誤并不可能。某種意義上，產品經理唯有積累方法論，規(guī)避重復犯錯，將事情放在大環(huán)境里進行反復斟酌和思考，才能做出盡量接近正確的決定。

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