有人說，財(cái)務(wù)管理嘛最簡(jiǎn)單了，還不是二只手嗎?一只手：找錢。即籌資、融資或賺錢。另一只手：花錢。即開支、投資或利益分配。各位財(cái)務(wù)主管們，這樣說對(duì)嗎?

財(cái)務(wù)管理工作說簡(jiǎn)單，也簡(jiǎn)單，說難也難，為什么這么講呢?首先單純從理論上來講，財(cái)務(wù)管理體系復(fù)雜程度絕對(duì)比不上人力資源管理體系，天下最復(fù)雜的就是人心，劉備之所謂從一窮二白到三國(guó)鼎立，歸根結(jié)底還是劉備善于用人，精通人力資源管理。若說財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單，這里我也是不認(rèn)同的，財(cái)務(wù)管理分內(nèi)外，外部籌資、融資、投資、稅務(wù)、財(cái)政等等以及因此發(fā)生的關(guān)系維護(hù);內(nèi)部全面預(yù)算管理、資金管理、成本管理、以及財(cái)務(wù)分析等等;外部的困難程度有目共睹，誰的錢都不是大風(fēng)刮來的，不會(huì)平白無故給你用，你也不會(huì)平白無故給別人用，并且這其中還包含人心、人情、人性;內(nèi)部管理最無奈，財(cái)務(wù)是輸出部門，前端垃圾輸入，后端很難變廢為寶，所以很多企業(yè)財(cái)務(wù)是最忙的，不僅要把前段的垃圾檢出寶來，還要慢慢的規(guī)范前段去輸入寶;同時(shí)因?yàn)檎?guī)化有可能會(huì)使其他部門工作變得繁雜而困難重重，并且如果威脅到實(shí)權(quán)者的利益，會(huì)被叫停甚至卷鋪蓋走人，這里面同時(shí)涉及到了人心、人情、人性;在中國(guó)財(cái)務(wù)管理真的簡(jiǎn)單嗎?

當(dāng)然我只是發(fā)表了一點(diǎn)淺顯的見解，并且其中并未對(duì)財(cái)務(wù)管理本身工作難度進(jìn)行闡述!

撇開財(cái)務(wù)人員個(gè)人能力之外,關(guān)鍵在老板. 支持財(cái)務(wù)幾個(gè)字,簡(jiǎn)單,但要切實(shí)做到,難之加難. 見過CEO能全面改革的,少見CFO能進(jìn)行全面改革的; 只因少了那一橫哪

做好任何一件事情都是極不容易的，不要輕視自己所從事的職業(yè)，起碼在我看來我還沒有做好財(cái)務(wù)管理這項(xiàng)工作。財(cái)務(wù)管理的核心是制定好各種財(cái)務(wù)政策，協(xié)調(diào)處理好利益相關(guān)者的關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，從而使企業(yè)得以長(zhǎng)期生存發(fā)展。企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境不同，不同的發(fā)展階段，所處行業(yè)不同，規(guī)模大小不同，管理文化不同等，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求都有很大的影響。

將財(cái)務(wù)管理具體化，包括資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等內(nèi)容，再加上風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)等職能，哪一項(xiàng)不是一個(gè)重大工程，說財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單，應(yīng)該只是四個(gè)字而已，然而蘊(yùn)含的內(nèi)容卻都是無休止的工作量。也請(qǐng)謹(jǐn)記，為什么CFO是各位老板的左膀右臂，上市公司亦然、民營(yíng)企業(yè)亦然

其實(shí)即便在大型國(guó)企上市公司做一名月薪萬元以下的普通會(huì)計(jì)核算人員也是非常簡(jiǎn)單的，即便剛畢業(yè)一年也就出徒了，但是財(cái)務(wù)人員不僅僅是盯住財(cái)務(wù)那一小塊，要充分融入到公司戰(zhàn)略發(fā)展中去，充分融入到公司業(yè)務(wù)中去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，那可能十年也不夠，因沒有高度，就沒有廣度;財(cái)務(wù)管理人員的眼界和境界很重要。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的核心，這就要求財(cái)務(wù)具備嫻熟的財(cái)務(wù)知識(shí)和溝通技巧，日臻完善的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)操作方法，熟悉國(guó)家宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策，故規(guī)?；袌?chǎng)穩(wěn)定的私企公司，招的財(cái)務(wù)經(jīng)理總監(jiān)或CFO，薪資比普通會(huì)計(jì)要高出數(shù)倍或十幾倍，上市或跨國(guó)公司更是高出幾十倍，基本和CEO或總裁持平，他是公司第二號(hào)人物，比銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷人才更重要，因營(yíng)銷的好壞只是一增量變化，財(cái)務(wù)管理的好壞決定著公司的生死，即所謂“不怕少賣貨，就怕不賺錢，更怕沒有錢。”

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)涉及面廣、綜合性和制約性都很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，它是通過價(jià)值形態(tài)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的綜合性管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

大部分小規(guī)模私企的管理，連以下最基本會(huì)計(jì)學(xué)意義上管理都沒有：實(shí)物管理(賬實(shí)不符或脫節(jié)，搞不清家底)、成本管理(沒有精細(xì)化的成本核算)、收支損益管理(有出納但沒有會(huì)計(jì)，只有一個(gè)做假賬的報(bào)稅會(huì)計(jì)，做不來現(xiàn)金流量表)、內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制建立不起來，老板一支筆誰都不相信，事事親為，自己累的要死，罵走一波波的會(huì)計(jì)。

大部分規(guī)?；狡蟮墓芾碚咴谪?cái)務(wù)管理活動(dòng)中，重使用價(jià)值實(shí)物管理，輕價(jià)值綜合管理;重生產(chǎn)成本管理，輕資金成本控制;重當(dāng)期收益，輕風(fēng)險(xiǎn)控制;

財(cái)務(wù)管理工作不僅不簡(jiǎn)單,而挺繁雜挺細(xì)膩。財(cái)務(wù)管理工作涉及企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)流程和各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)的各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，無不是圍繞“資金運(yùn)動(dòng)增值”這一目的進(jìn)行的，而對(duì)公司的資金流和物流進(jìn)行全面反映和監(jiān)督，是財(cái)務(wù)務(wù)管理工作工作的基本職能和要求。參與企業(yè)的決策和分析，更是高級(jí)財(cái)務(wù)管理者的職責(zé)。要想做好財(cái)務(wù)管理工作，不僅要熟悉國(guó)家相關(guān)的財(cái)經(jīng)稅法等法律法規(guī)，要財(cái)力專業(yè)知識(shí)深厚，要熟悉企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程和規(guī)范，這就更要求財(cái)務(wù)管理者更要有真抓實(shí)干的奉獻(xiàn)精神。

我個(gè)人認(rèn)為財(cái)務(wù)管理還有一項(xiàng)最重要的工作職能，即看不見的“第三只手”，也就是說財(cái)務(wù)是公司資源信息處理中心，可以通過各種數(shù)據(jù)反映出來的現(xiàn)狀，調(diào)整或重新分配公司資源，以達(dá)到公司價(jià)值最大化的目的。

做財(cái)務(wù)管理實(shí)際就是要做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并服務(wù)于公司總戰(zhàn)略。管理的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但管理的方法、手段和策略卻不簡(jiǎn)單，這沒有統(tǒng)一的模式，沒有通用的方法。如果把企業(yè)比做一個(gè)人，那么財(cái)務(wù)會(huì)是什么器官呢?我問過很多同行，大多數(shù)在第一時(shí)間就反應(yīng)出財(cái)務(wù)就是心臟，因?yàn)槠髽I(yè)的現(xiàn)金流就象人體的血液，如果心臟不能及時(shí)供血、輸血，那么這個(gè)人也就完蛋了。而我個(gè)人卻認(rèn)為財(cái)務(wù)更像人體的血管，企業(yè)依靠自己的盈利模式去造血，而財(cái)務(wù)就象血管，要把這些的血液源源不斷地輸送到人體的各個(gè)器官，確保各個(gè)器官健康有序的生長(zhǎng)。而財(cái)務(wù)管理的工作就像是如何把血液輸送好，根據(jù)人體狀況是由心臟供血還是要從外部輸入血液?在奔跑時(shí)候，血液集中供給哪幾個(gè)地方?在消化食物的時(shí)候，血液又該供給在何處?等等。

財(cái)務(wù)核算簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理難。--個(gè)人認(rèn)為在于老板對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知力度。

大多以市場(chǎng)為導(dǎo)向的私企，財(cái)務(wù)管理部門為輔助部門或根本沒有財(cái)務(wù)管理意義上的財(cái)務(wù)部門。在大型制造業(yè)公司，財(cái)務(wù)管理相對(duì)得到重視。個(gè)人以為，除大型制造業(yè)(大型房地產(chǎn)和建筑公司也是一種類似的制造業(yè)態(tài))都談不上企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，也出不來真正的財(cái)務(wù)管理人才。

老板支持財(cái)務(wù)，那么財(cái)務(wù)管理就會(huì)落實(shí)到實(shí)處，從原材料的招投標(biāo)開始，到產(chǎn)成品的銷售，售后服務(wù)的一條龍跟進(jìn)，財(cái)務(wù)管理作為輔助部門的作用起到用數(shù)據(jù)說話，全程跟進(jìn)進(jìn)銷存，對(duì)整體的企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行評(píng)估。

如果老板不重視財(cái)務(wù)，僅僅把財(cái)務(wù)當(dāng)成一個(gè)核算部門，那么就沒有管理可言，有的只是一個(gè)財(cái)務(wù)的記賬功能。

在現(xiàn)代的企業(yè)財(cái)務(wù)人員不在是只是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作做出核算與監(jiān)督，而是要給公司各方面需要的數(shù)據(jù)，并在數(shù)據(jù)上加以評(píng)估分析，就像提問者說的一只手找錢，找錢是為了公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，另一只手花錢，花錢是為了公司能夠更好的賺錢，讓錢生錢。百公司的運(yùn)作不只是找錢和花錢，也有人際關(guān)系上的調(diào)整與協(xié)調(diào)，一個(gè)好的CEO背后一定有一個(gè)好的CFO，因?yàn)楣镜乃械倪\(yùn)作都反映在財(cái)務(wù)上，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映全公司各方面的情況。CEO是公司的頭腦，CFO就是公司的左膀右臂，是公司的二把手，財(cái)務(wù)在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估分析后提出發(fā)的方案，做出透明的報(bào)告，給公司的決策者提供好的建議。財(cái)務(wù)管理者要與公司各方面配合才能夠做好公司的財(cái)務(wù)管理。不要小看財(cái)務(wù)管理，這個(gè)工作涉及到公司各方面環(huán)節(jié)。

我上面沒說一句有關(guān)會(huì)計(jì)做賬和報(bào)稅的內(nèi)容，因天天只做審核付款單或記賬復(fù)核的財(cái)務(wù)經(jīng)理，實(shí)際只是一名會(huì)計(jì),而不是一名財(cái)務(wù)管理人員.

大多數(shù)中小私企實(shí)際沒有財(cái)務(wù)部，只有會(huì)計(jì)室，沒有財(cái)務(wù)只有會(huì)計(jì);只有小公司工作經(jīng)驗(yàn)的所謂做過財(cái)務(wù)總監(jiān)的，其實(shí)質(zhì)是一名有多年經(jīng)驗(yàn)的老會(huì)計(jì)，因小企業(yè)老板不需要財(cái)務(wù)管理，或也不可能花大代價(jià)雇人搞財(cái)務(wù)管理，不可能走出來真正的財(cái)務(wù)管理人才。

在有，沒有領(lǐng)導(dǎo)或管理過銷售、采購、生產(chǎn)等部門經(jīng)驗(yàn)，只一直干財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的財(cái)務(wù)人員，因視野局限性，很難與相關(guān)部門溝通工作，即便想開展財(cái)務(wù)管理也是困難重重，因會(huì)計(jì)核算不出門可以，但財(cái)務(wù)管理其實(shí)就是在處理財(cái)務(wù)關(guān)系，必須要跨出大門與其他職能部門順暢溝通才行呀。

職業(yè)經(jīng)理人特別是財(cái)務(wù)口的職業(yè)經(jīng)理人，和私企老板溝通會(huì)有雇傭關(guān)系的先天障礙，這不能怪老板把你當(dāng)外人;將心比心其實(shí)是雇員自己把自己當(dāng)外人了，試想如果你是老板，公司是你的：遇到分歧時(shí)就理解老板了;其實(shí)老板也應(yīng)將心比心：不要幻想雇員把你的公司當(dāng)成他的公司一樣對(duì)待，他是你的雇員，不是合伙人。

老板希望員工參股，員工也想?yún)⒐蓵r(shí)，大家就因利益一致而出發(fā)點(diǎn)一致的看問題了，所以私企想做大，股份制改革是發(fā)展的必經(jīng)之路，股份制改革的前提是內(nèi)部控制機(jī)制建立和有效運(yùn)行，即大股東也要守規(guī)矩，不能再由自己一人胡來了：人治變法治，即常說的法人治理結(jié)構(gòu)。

另外，只有內(nèi)部控制機(jī)制建立起來的公司，才能開展好真正有價(jià)值的會(huì)計(jì)核算;在會(huì)計(jì)核算工作到位的情況下，以此為基礎(chǔ)，才會(huì)有財(cái)務(wù)管理的展開，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理人才的價(jià)值。

能夠建立起規(guī)范的行之有效的內(nèi)部控制機(jī)制的私人控制的公司就基本具備了上市的標(biāo)準(zhǔn)，但雇傭到具備建立和維護(hù)內(nèi)控機(jī)制素養(yǎng)的人很難，市面上非常少，因他首先要“不怕”老板才能改變老板;內(nèi)控機(jī)制建立的過程說白了也是改變老板的過程，故大多數(shù)想上市的私企即便找到個(gè)有上市經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)雇員財(cái)務(wù)，也是個(gè)配角或協(xié)助人員，主角還是券商或外部其他第三方的人，因他們不是雇員，有先天獨(dú)立性，所以證監(jiān)會(huì)要你找保薦人和事務(wù)所，因你自己玩的多好也沒人信你。

上市不是目的，是手段，上不上市也應(yīng)搞好內(nèi)部控制管理，只有這樣私企公司才能長(zhǎng)久發(fā)展得以壯大。