現金為王的道理在管理界無人不知、無人不曉。以收回應收賬款為己任的信管部門便承擔著為企業(yè)現金流續(xù)命的重任，但是收款之路又是荊棘叢生，步履維艱。本文將從信管從業(yè)人員的困惑展開，向大家介紹一些信用管理的思路。

信控部門變身“背鍋俠”

信用經理常常抱怨：“信管部門一直處于很尷尬的地位，在銷售達成前，有時因為客戶存在風險信控人員會要求提交擔保，銷售部門則會跳出來極力反對，而此時老板往往又會偏向銷售。但是一旦銷售達成后，發(fā)生應收賬款無法收回的情況，老板又會將矛頭指向信管部門，認為是信管部門失職。”

現實中信管部門常常會扮演冤大頭的角色，鉑略財務培訓認為這是因為權責劃分不清導致的。許多企業(yè)成立信管部門的初衷是收款不力，但如果成立信管部門之后不清晰銷售和信控誰才是收款執(zhí)行人，把信管部當成收款突擊隊使用，那么應收賬款和壞賬只會越滾越大。如果讓信管部門負責收賬，那么就必須給到充分的授權和獎勵，權力和責任必須匹配。

在大部分公司中，銷售才是收款第一執(zhí)行人。我們看到的壞賬呆賬常常都是銷售部門的不作為導致的。有的銷售人員以為達到業(yè)績目標就可以萬事大吉，一旦出了事就拍拍屁股立馬走人。所以信管部門當務之急就是獲得公司授權，明確收款參與人的角色、職責和獎懲，開展應收賬款的業(yè)績管理。讓銷售意識到公司對收款的高度重視，明白收款效率和其個人利益密切相關，是開展一切工作的前提和基礎。鉑略建議把收款結果加入到銷售人員的業(yè)績考核指標中，對于努力收款但能力不強的，可以通過培訓和輔助日常收款工作，幫助其快速提高收款能力;面對具備收款能力，但態(tài)度較差的top sales可以利用個人職業(yè)發(fā)展循誘，讓他明白在老板心里銷售能力和收款能力是并重，出色的收款工作有助于其升職加薪;對于具備收款能力，態(tài)度極差的銷售人員先激勵督促，如激勵效果無用，就采取打壓的方式，直到銷售人員改變態(tài)度為止或者被開除。為了細致的開展工作，可以根據態(tài)度(責任心、執(zhí)行力)以及能力(溝通能力、收款經驗)建立一個收款能力評估模型，將銷售人員劃分等級，根據評級情況有針對性地進行人員管理和獎懲。

大客戶收款不能只看決策人

如何向大客戶催款一直是困擾各大企業(yè)的世紀難題。企業(yè)的業(yè)績離不開這些客戶的巨額訂單，但是他們又不那么靠得住，實務中拖欠款項、壞賬往往也發(fā)生于此，態(tài)度強硬點去催款又會得罪他們。

我們知道客戶在收貨付款時也有內部審批過程，這些審批崗位決定了企業(yè)能否順利收到款項。我們把這些崗位分為擋道者、審核方、使用方、財務、關鍵人、決策者。

舉個例子，機械制造商A向公司B出售一個大型機械設備，A的信管部門于付款日進行催收。擋道者就是那些阻礙付款的人，如質監(jiān)部門以設備不達標為由不同意付款;審核方是質檢評估部門;使用方指生產部門;財務即負責撥款的財務人員;關鍵人通常是參與到整個采購設備過程的人，如工藝工程師;決策者指B企業(yè)老板。很顯然假設A公司的信管部門盲目的去找B公司討債不是到處碰壁，就可能將時間浪費在無關人員上。鉑略認為催討賬款的核心要點就是追蹤客戶的付款流程進度。那么如何才能打入客戶內部去了解進度呢?我們建議企業(yè)可以效仿警察安插臥底的形式，在客戶企業(yè)找到業(yè)務關鍵人并給予好處，讓他們提供情報幫助自己催款。因為關鍵人身處客戶企業(yè)，稍加打聽就能取得第一手資料反饋給自己。如果知道拒付理由是因為設備質量不合格的，那么A就可以快速安排售后服務人員上門維修調試。如果發(fā)現B公司財務有意拖欠，那么A便可以直接找到財務部門進行溝通，能回收款項最好，不能的話以取得書面形式的付款承諾書為準。關鍵人的職位不一定很高，可能小到財務文員、前臺。只要能透露付款流程進度，幫助信管人員找到決策者的，我們都要加以討好利用。找到決策者后，信管部門再向總經理抄送催款函，旨在引起對方管理層注意?！?/P>

催收賬款不是信管人員一個人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)上下齊心協(xié)力的結果。鉑略認為,有了整個企業(yè)作為信管部門的堅強后盾，收款一定能水到渠成!